Consultor e facilitador em projetos de Aprendizagem Organizacional tendo como referencial teórico o “Pensamento Sistêmico” e a “Dinâmica de Sistemas”. É Mestre em Ciência da Informação – UFMG, especialista em “Creacion de Modelos en Ecologia y Gestion de Recursos Naturales” pela Universidad Politécnica de Catalunya, e doutorando em Ciência da Informação pela UnB. É pesquisador de novas tecnologias no Centro de Estudos Interdisciplinares em Transporte – CEFTRU/UnB e professor do Instituto de Educação Superior de Brasília - IESB. Como consultor independente da Aennova Decisionware, de São Paulo, liderou e participou da elaboração de simuladores virtuais e treinamentos orientados à Aprendizagem Organizacional para as empresas Sousa Cruz, Natura, Atlas Schindler e Nestlé. Foi presidente da Sociedade Brasileira de Dinâmica de Sistemas e assumiu em 2011 a coordenação do Brazilian Chapter da System Dynamics Society.

Sérgio Storch: Niraldo, "visão sistêmica" já é parte da linguagem nas organizações. O que a Dinâmica de Sistemas acrescenta ao uso popular dessa expressão?

NIRALDO NASCIMENTO: Eu poderia dizer que a Dinâmica de Sistemas (DS) é um “campo de provas virtual” da visão sistêmica, através de modelos simulados em computador. O Prof. Jay Forrester, criador da metodologia, costuma levantar a seguinte questão: “Quais são as pessoas mais importantes na operação de segurança de uma aeronave?”. Ele pontua, com muita propriedade, que gerentes atuam como pilotos e designers. São pilotos quando tomam decisões como quem contratar, planejar e controlar o orçamento, cronogramas de projetos, etc. São designers quando dão forma à estrutura organizacional, definem estratégias e regras sob as quais as decisões serão tomadas. O problema é que muitos gestores gastam grande parte de seu tempo agindo como pilotos: tomando decisões e controlando seus subordinados, mais do que criando uma estrutura organizacional consistente com sua visão e valores.

Sob essa ótica, a DS amplia sua abrangência e, ao mesmo tempo, resgata suas origens, tão bem percebidas e trabalhadas por Peter Senge: a Aprendizagem Organizacional. O surto de adoção atual pode ser devido à evolução tecnológica nesses 20 anos desde “A Quinta Disciplina”, que veio a solucionar a complexidade computacional requerida pelos modelos de decisão interdisciplinares que já tinham sido concebidos. Mas, pergunto, qual o valor de ferramentas tão poderosas se não considerarmos sua organicidade, ou seja, sua compreensão e utilização efetiva pelos gestores? Se compararmos a elaboração de um modelo à de um mapa, veremos que há muitas semelhanças. Não é possível elaborar um mapa (modelo) sem um profundo conhecimento do terreno (organização). Se o geógrafo encontra gaps e inconsistências nas informações é obrigado a pesquisar. Ao elaborarmos um modelo de uma determinada realidade, o mais comum de acontecer é justamente isso: nossos modelos mentais nos levam a acreditar que conhecemos a organização (terreno), mas quando vamos traduzir isso em termos de uma representação sistêmica, informatizada ou não, nos damos conta de nossa ignorância, frente aos inúmeros gaps de informação encontrados. Nesse momento, a Aprendizagem Organizacional se faz presente, seja em termos de pesquisa, ou de processos de Gestão do Conhecimento, que é uma poderosa aliada e colaboradora da DS.

Sérgio Storch: Qual foi a sua trajetória pessoal nesse tema?

NIRALDO NASCIMENTO: Foi muito singular, mas de certo modo, arquetípica. No final dos anos noventa eu cursava o mestrado ao mesmo tempo em que trabalhava em projeto educacional de empresas com simulações presenciais, para a Federação das Indústrias de MG, em parceria com o Ministério da Educação da Áustria. Fui atraído naturalmente pelo tema e comecei a pesquisar na Internet. Costumo afirmar que minha vida mudou depois que vi uma foto: a do Massachusetts Institute of Technology-MIT, onde você fez seu mestrado.

Foi meu primeiro contato com a DS, da qual me tornei autodidata, já que existe um curso (Road Maps) disponível e de livre acesso para qualquer pessoa interessada no assunto. Cerca de um ano depois, já em Brasília, fui convidado a escrever duas disciplinas sobre modelagem e simulação de negócios, utilizando a DS. Aprofundei-me no tema, me tornei professor distância das mesmas, e lecionei para mais de 5.000 alunos, alguns deles hoje pesquisadores e profissionais reconhecidos na área. Até mesmo membros da System Dynamics Society (SDS) consideraram, informalmente, ter sido (e ainda é) a maior experiência educacional em DS que já existiu.

Em função disso, fui convidado a compor a equipe de pesquisadores que, em 2003, fundou a Sociedade Brasileira de Dinâmica de Sistemas e o Capítulo Brasileiro da SDS, da qual fui presidente de 2005 a 2007. O Capítulo acaba de ser reformulado e aprovado pelo Policy Council da SDS. Reassumo a presidência, de forma cooperativa, com dois grandes pesquisadores da área, o Prof. Ricardo Chaim da UnB e o Prof. Isaías Custódio da USP. E já temos nosso primeiro grande desafio: uma conferência internacional de DS, em conjunto com o Capítulo Latino-Americano, agendada para novembro de 2011.

Atualmente faço parte da equipe que lançou uma pós-graduação à distância em “Modelagem de Sistemas Complexos”, fruto de uma parceria entre a UnB e a Duke University (EUA), que tem início este ano.

Sérgio Storch: Que competências na empresa são beneficiadas com o uso da Dinâmica de Sistemas no desenvolvimento gerencial?

NIRALDO NASCIMENTO: Acredito que, para se obter bons resultados no desenvolvimento de competências, é necessário que os profissionais desenvolvam e aprofundem, primeiramente, sua visão sistêmica. Diria que essa é uma competência essencial, que por si só, já agrega enorme valor, especialmente aos gestores. Trata-se de uma das afirmações do Senge, na 5ª Disciplina: “A capacidade de ver as árvores e a floresta”.

Você só será capaz de construir bons modelos se tiver uma boa base sistêmica e profunda compreensão de seus modelos mentais. Caso contrário, irá construir modelos apenas para comprovar e reforçar as suas própria convicções. Isso não promove a aprendizagem, que é a grande contribuição da DS.

A título de exemplo, o Prof. Jac Vennix da Radbout University, Holanda, convenceu o Governo holandês a não privatizar a Marinha Mercante que vinha apresentando constantes prejuízos. Para tanto, utilizou apenas diagramas sistêmicos para comprovar que, apesar dos prejuízos, a Marinha Mercante alavancava e sustentava muitos outros negócios lucrativos do país.

A DS deve ser compreendida como uma metodologia eminentemente interdisciplinar, como me referi anteriormente. Ela se aplica, principalmente, à solução de problemas. Foi o caso do México, em 1995, quando especialistas de várias origens aportaram ao país e, utilizando a DS, elaboraram um plano para conter uma epidemia de dengue que, acredita-se, tenha salvado milhares de vidas. Essa experiência é relatada no livro de James L. Ritchie-Dunhan e Hal T. Rabbino, intitulado “Managing from Clarity”.

Concluindo, a DS tem sido utilizada nas mais diversas áreas e se aplica tanto no desenvolvimento de competências gerais (visão sistêmica) como específicas. Para tanto, a System Dynamics Society criou os chamados “Special Interest Groups-SIG” que reúnem especialistas interessados em áreas como negócios, educação, energia, meio-ambiente, economia, psicologia, entre outras. Outro exemplo é o Prof. Ricardo Pietrobon, brasileiro e Associate Vice Chair do Departamento de Cirurgia da Duke University, que lidera um grande projeto internacional de pesquisas na área de saúde utilizando a DS.

No Brasil, empresas como Atlas-Schindler Elevadores, Souza Cruz, Natura, Coca-Cola, Vale do Rio Doce, Petrobrás e outras já adotaram a DS como ferramenta no desenvolvimento de competências de seus funcionários. No caso da Atlas-Schindler, fui gerente de projeto de um simulador de negociações, então como consultor da Aennova, em São Paulo. O simulador obteve 95% de aprovação de 300 funcionários, tendo sido tema de reportagens da Gazeta Mercantil, Globo News e citado em blogs relacionados à Gestão de Recursos Humanos.

Sérgio Storch: Além de desenvolver a visão sistêmica, ou seja, expandir a capacidade cognitiva dos executivos, há casos de sucesso em mudanças de processos através da aplicação da Dinâmica de Sistemas em empresas e em projetos de governo?

NIRALDO NASCIMENTO: A Natura, que citei anteriormente, é uma delas. Quase todo o treinamento da área de comercialização, incluindo representantes e coordenadores, é realizado através de modelos dinâmicos. Já a Coca-Cola utiliza um simulador em forma de jogo. Os funcionários que fazem a distribuição desenvolvem suas competências de maneira lúdica, decidindo rotas e clientes a serem atendidos, perfis de consumo, campanhas de marketing nos pontos de venda, etc.

Como os modelos utilizam uma simbologia complexa, é necessário que se construa uma interface amigável para o usuário final. Por trás dela há um sistema inteligente registrando todas as decisões e suas implicações, fornecendo feedback constante a cada ação tomada. É o que denominamos de “Simuladores de Vôo”. Embora ainda restritos, já são significativos os cases sobre aplicações da DS nas organizações que transformaram processos e comportamentos organizacionais em empresas brasileiras.

Na área governamental pode-se que afirmar que a EMBRAPA é uma das precursoras na utilização de modelos dinâmicos e que continua a fazer intensivo uso dessa ferramenta. O setor público está se sensibilizando para isso e, não raras vezes, tenho recebido solicitações para explicar possibilidades de aplicação da DS. Um exemplo “de casa” é um modelo desenvolvido por meu ex-aluno Guttenberg Passos, que contribui significativamente para uma melhor distribuição de leitos nos hospitais públicos de Minas Gerais.

Sérgio Storch: Há ideias que demoram a ser assimiladas, mas que um dia explodem. Como você vê a ideia da Dinâmica de Sistemas na linha do tempo?

NIRALDO NASCIMENTO: No seu post 5ª Disciplina, samba e o “recall” dos parlamentares você já traça um perfil muito bem escrito sobre o pensamento sistêmico e a dinâmica de sistemas. Convivemos, principalmente a partir da década de 80, com os chamados “modismos” na área de administração, que continuam a crescer incessantemente, em ciclos de aparecimento e desaparecimento. São poucos os que sobrevivem, pois não se sustentam em termos teóricos e práticos.

Com a Dinâmica de Sistemas foi diferente. Extremamente cautelosos, inclusive Jay Forrester, procuraram alicerçar o nascimento dessa área de estudos em profundos estudos e pesquisas, antes de, efetivamente, aplicá-la nas organizações. Foram décadas de debates e discussões que, focados principalmente em problemas macroeconômicos, construíram e delimitaram com precisão, tanto a abrangência como os limites de suas aplicações.

Em 1972, com o lançamento do livro revolucionário, “Limites do Crescimento” de Dennis e Donella Meadows pelo Clube de Roma, , houve uma grande repercussão mundial. Com base no modelo dinâmico “World Dynamics” de Jay Forrester, eles analisaram e simularam cinco variáveis: tecnologia, população, nutrição, recursos naturais e meio ambiente e previram muitas das crises que hoje começamos a vivenciar . Mas a repercussão não foi boa, pelo contrário, o livro recebeu muitas críticas, o que de certa forma, na época, foi natural. Como me disse Dennis Meadows, pessoalmente: “Niraldo, nós éramos garotos recém-formados, que ousamos afirmar que o modelo de desenvolvimento vigente iria criar enormes problemas mundiais em 30, 40 anos. Nunca imaginamos que teria esse impacto na sociedade”.

Em função disso, e das severas críticas sofridas, os pesquisadores fizeram uma espécie de pacto, restringindo a divulgação das pesquisas aos meios acadêmicos. Foi apenas na década de 80, com o lançamento da “5ª Disciplina” pelo Peter Senge, que os debates voltaram a ser abertos. Há que se observar que o Senge seguiu a linha da chamada “modelagem soft” ou qualitativa, construindo modelos (em especial, os arquétipos) qualitativos, não simuláveis. Porém, esse clássico da literatura organizacional também trouxe visibilidade à modelagem computacional, qualitativa. Na realidade, não há uma separação entre modelagem soft e hard, embora haja ferrenhos defensores de uma e de outra. Metodologicamente, tudo se resume no problema a ser analisado, ou objeto de estudo. Muitos deles não requerem modelos computadorizados para serem solucionados, foi o caso do Vennix que citei. Outros, como por exemplo, a análise de comportamento da bolsa de valores só pode ser realizada através de modelos informatizados.

Resumindo a sua pergunta, tem uma citação de Victor Hugo que afirma o seguinte: "Não há nada mais forte que uma idéia cujo tempo chegou".

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